Empresariado está mais confiante

 O Índice de Confiança do Comércio (Icom) avançou 6,8 pontos na passagem de agosto para setembro, para 89,2 pontos, informou ontem a Fundação Getulio Vargas (FGV). Com o resultado, o indicador retorna a um patamar semelhante ao de abril, quando estava em 89,1 pontos, após quatro meses de quedas consecutivas.

Segundo a FGV, a redução da confiança registrada nos meses anteriores vinha refletindo o aumento da incerteza com o agravamento da crise política em maio, diante da delação do empresário Joesley Batista, sócio da JBS, e mais recentemente, a preocupação com a sustentação das vendas após o fim do período de liberação de recursos inativos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).

“O bom resultado de setembro mostra que este momento já passou e o setor retoma a tendência de alta da confiança que vinha apresentando nos primeiros meses do ano”, avaliou Aloisio Campelo, superintendente de Estatísticas Públicas do Instituto Brasileiro de Economia da FGV (Ibre/FGV), em nota oficial.

A alta do Icom em setembro ocorreu de forma disseminada entre os 13 segmentos pesquisados. O Índice de Situação Atual (ISA-COM) subiu 6,5 pontos, para 83,9 pontos. Já o Índice de Expectativas (IE-COM) avançou 7,0 pontos, para 95,1 pontos.

(fonte: Diário do Comércio)

Reduzir gastos é estratégia certeira para manter o lojista Thaíne Belissa

Localizado na mesma avenida que o Espaço Buritis, o Shopping Paragem também desenvolveu estratégias para reduzir custos, de forma que o valor do condomínio não aumentasse. Entre as ações realizadas pela administração nesse sentido estão a redução de mão de obra, a troca das lâmpadas incandescentes pela iluminação led e manutenção no ar-condicionado, motores e elevadores para redução do gasto de energia. O mall também investiu em equipamentos de limpeza que tornou o trabalho dos profissionais mais ágil.

“Depois dessas medidas a conta de luz teve uma redução de 50%. Desde 2015 conseguimos manter o valor do condomínio, o que é muito importante para os lojistas”, afirma o administrador, Weverton Luiz Jorge.

O administrador admite que o shopping enfrentou dias desafiadores com a crise econômica, principalmente em 2016. Ele acredita que esse foi o período mais difícil para a operação, momento em que o índice de rotatividade dos lojistas dobrou de 5% para 10%. O estabelecimento tem 60 operações, entre lojas de roupa, acessórios, franquias nacionais e até salas de cinema. “Entre outubro do ano passado e junho deste ano, ficamos com cinco lojas vagas, o que é um número alto para nós. Agora, já conseguimos alugar três, permanecendo com duas vagas”, afirma.

De acordo com o administrador, o fluxo de clientes no mall também caiu no ano passado. A queda foi de cerca de 10% a 15% em relação a 2015. Este ano, entretanto, o número de clientes aumentou consideravelmente. Entre janeiro e setembro deste ano, o fluxo de pessoas no Shopping Paragem aumentou 20% em relação ao mesmo período em 2016. “Acho que as pessoas estão com um pouco mais de confiança em relação ao ano passado, então estamos atendendo uma demanda reprimida. Nosso sentimento é de que entramos em uma fase de recuperação”, avalia.

Congelamento – No Street Shopping Planalto, localizado no bairro Planalto, na região Norte de Belo Horizonte, o condomínio cobrado dos lojistas também não é alterado há um ano e meio. De acordo com o supervisor do mall, Ricardo Lopes Bastos, isso foi possível devido às várias ações desenvolvidas pela gestão para garantir a permanência das lojas de forma saudável.

Para congelar o valor do condomínio, o street shopping trocou todas as lâmpadas do estabelecimento por iluminação led e diminui a frequência da lavagem do estacionamento, a fim de economizar energia e água. O banheiro, que era aberto ao público, passou a ser trancado, de forma que somente clientes possam utilizar ao solicitar a chave com os lojistas.

Essa estratégia permitiu que o banheiro ficasse limpo por mais tempo, o que diminuiu a quantidade de água gasta em sua limpeza. “Também posicionamos o porteiro mais próximo ao elevador para que ele impedisse a entrada de crianças que o utilizava apenas para brincar”, afirma.

O supervisor afirma que ações da administração do Street Shopping Planalto acabaram “contaminando” os lojistas, que passaram a ajudar na economia. “Eles passaram a desperdiçar menos em suas próprias lojas, mas também a ficar atentos à economia no street shopping, passaram a tomar conta do imóvel e o resultado acabou vindo rápido”, destaca. Segundo ele, o mall também realiza, em seu estacionamento, eventos em parceria com instituições e organizações do bairro a fim de atrair os clientes para o local.

Bastos afirma que, no Street Shopping Planalto, o clima é de mais otimismo do que em outros shoppings de rua da Capital. Ele afirma que o movimento no estabelecimento não diminuiu por causa da crise, mas admite que também não cresceu. O estabelecimento tem apenas uma loja vaga, mas segundo o supervisor há uma fila de pretendentes para ela. “O Street Shopping Planalto tem um diferencial que é o seu mix de lojas: temos lojas âncoras como Araujo, Elmo e Hermes Pardini, além de operações bancárias como Bradesco e Caixa Econômica. No segundo andar temos apenas lojas-destino, ou seja, operações que não dependem de um público passante. Levamos isso a sério e não aceitamos lojas de outro perfil ali para não termos grande rotatividade”, afirma.

Apesar das ações relatadas pelos gestores de shoppings, a avaliação da Aloshoping-MG é que os lojistas ainda pagam preços exorbitantes de aluguéis e condomínio. Segundo o superintendente da associação, os lojistas são submetidos a “contratos atípicos”, que impõem regras como o 13º aluguel (como o 13º salário) e multas em caso de descumprimento do contrato que chegam a ser quatro vezes mais caras que as multas de um contrato de inquilinato tradicional. “O modelo de street mall é uma tendência porque o perfil do consumidor mudou e ele quer cada vez mais comodidade. Mas, se os lojistas tiverem que continuar pagando taxas tão altas, eles não vão sobreviver”, reclama.

(fonte: Diário do Comércio)

As 5 lições de estratégia que aprendemos com Game of Thrones

Ter uma aspiração vencedora, escolher o campo certo para lutar e entrar para vencer. Se esses são os pilares da estratégia de quem concorre ao Trono de Ferro, também são os de todo empreendedor que quer criar um negócio de impacto. Nesse artigo, o paralelo vai além: o que cada um dos futuros líderes tem feito no campo da estratégia para garantir sua vitória — e o que os empreendedores podem aprender com isso para aplicar no planejamento estratégico de 2018?

Se você não assistiu à sétima temporada de Game of Thrones e ainda pretende assisti-la, é melhor não ler nenhuma palavra que está logo adiante, ou você vai sofrer spoilers em série. Mas se você está em dia com os episódios, o convido a criar um paralelo entre os últimos acontecimentos da série e o desenho de estratégia de um negócio.

Ao final da temporada sete, a sensação que fica é a de que finalmente estamos nos encaminhando para o fechamento, e que, ao final da próxima temporada saberemos quem vai ficar com o Trono de Ferro. Isto, claro, se sobrar alguém vivo…

Se a sexta temporada teve como tema central a consolidação de Cersei, Jon e Daenerys como os grandes concorrentes ao trono, após serem testados duramente em suas habilidades como grandes líderes, esta temporada focou na estratégia – sua definição, seus primeiros movimentos, seus erros e acertos. Foi um belo jogo de xadrez, que colocou à prova a inteligência e a resiliência de cada um dos competidores.
A pergunta que fica é se as estratégias de cada um são sólidas e qual é a chance real de saírem vitoriosos ao fim da próxima temporada, no ano que vem. É uma reflexão, no mínimo, interessante de ser feita!

Vamos lá?

Toda estratégia tem cinco elementos que determinam o potencial de sucesso dela: (1) uma aspiração vencedora, (2) uma escolha inteligente de campo, (3) a forma como se decide jogar para vencer no campo escolhido, (4) as competências e capacidades que ancoram a capacidade de jogar da forma escolhida e (5) os sistemas de avaliação que nos permitem saber se estamos avançando ou não dentro daquilo que nos propusemos a fazer.

Cada um dos elementos é necessário para obter sucesso:

A Aspiração Vencedora define nossa métrica de sucesso, nosso sonho grande, aquilo que nos inspira e galvaniza os esforços das pessoas que vêm junto conosco. Sem aspiração não há energia, não há recursos, não há pessoas ao nosso lado com vontade de lutar junto conosco. Aspiração é o que define o porquê da estratégia.

A escolha do campo é normalmente o centro da estratégia. É o que define por onde nos moveremos, que brigas escolhemos comprar, quais priorizamos, e quais decidimos não comprar e deixamos para depois, para um momento mais apropriado.

Escolhido o campo, temos que ter certeza de que temos o que é necessário para jogar para vencer. Temos que ter uma proposta de valor matadora. Algo que seja superior à abordagem que nossos competidores possuem. Se não encontramos uma forma de jogar para vencer em um campo, a melhor opção é mudar de campo.

Uma vez definida a proposta de valor que utilizaremos, temos que ter certeza de que conseguimos executá-la com sucesso. Temos que ter certeza de que temos os recursos corretos e que eles estão alocados da melhor forma possível, de que seu arranjo gera de fato uma vantagem competitiva sustentável.

Quando chega a hora da luta, é essencial que tenhamos acesso a informações analisáveis que nos permitam entender se temos que persistir, voltar atrás, pivotar ou realocar recursos. Isto tem que ser possível durante a execução, enquanto ainda há tempo para corrigir o rumo e atuar de forma alternativa.

Uma boa estratégia visa ter cada um destes elementos bem construídos e cuidadosamente harmonizados entre si. Isto é o que vai dar propósito, direção, potência e consistência a ela.

Cada um dos três candidatos ao trono tem uma forma completamente distinta de atuar. É bem interessante analisar a consistência de sua estratégia e seu potencial de sucesso.
Aspiração Vencedora

Eles já começam bem diferente. As Aspirações Vencedoras são bem distintas. O que cada um chama de sucesso é diferente.

Cersei e Daenerys estão lutando pelo trono. Na aspiração vencedora de cada uma está a outra morta no chão e ela mesma reinando os 7 reinos. Mas, mesmo assim elas são muito diferentes em relação ao entorno — Daenerys está poupando as vilas e a população civil, pois quer ser amada depois de virar rainha e deseja que todos sejam livres (uma vez que tenham se ajoelhado a seus pés). Cersei não é tão exigente com o entorno. Contanto que ela termine no trono e que sua família tenha continuidade, o resto pouco importa. Isto não é uma diferença pequena — muda radicalmente a forma como se luta. Para Cersei, vale praticamente tudo. Para Daenerys ações que ponham em risco a população civil não são opções viáveis.

Jon tem outra visão do que significa sucesso. Tendo consciência do potencial destrutivo do exército dos Outros, e tendo uma alma boa, sua prioridade é lutar pelos vivos. Ele sabe que gastar recursos em uma guerra entre os vivos só enfraquece a capacidade de lutar com os mortos. Esta aspiração o coloca em uma situação difícil frente às outras duas, que não entendem sua posição e a tomam como um truque, um engodo. Isso faz com que ele tenha que arriscar sua vida (de novo!) para alterar a percepção das duas da pior forma possível — provando que os mortos existem por experiência direta. Ele quase morre tentando. Só se salvou porque desta vez os roteiristas apelaram e criaram uma saída que até agora não passou na minha garganta nem na dos fãs mais antigos da série. Melhor fingir que não aconteceu…

Ter uma aspiração vencedora diferente muda radicalmente a forma como você se posiciona no jogo competitivo. Dependendo daquilo que você chama de sucesso, algumas opções são válidas e outras não. Todo grande estrategista tem que ter clareza de sua aspiração vencedora, daquilo que chama de sucesso.

Uma boa aspiração vencedora vai ter no centro o impacto de sua vitória sobre a vida de seu cliente. Algo como “os vivos vão ficar vivos”, “o povo será livre sob uma rainha merecedora” ou “minha família triunfará”. Ter esta clareza de propósito torna a tomada de decisão sob pressão mais eficiente e, em estratégia, muitas vezes, velocidade é essencial.
Escolha do campo

Consistentes à sua aspiração vencedora, cada um deles decide se posicionar de forma bastante diferente no campo de jogo.

Jon sabe que os mortos têm que ser enfrentados o mais rápido possível, pois eles têm o inconveniente de transformar os vivos que morrem em batalha em novos soldados dos mortos. Logo é vital impedir que eles cheguem à locais muito populosos, como as cidades de clima ameno do sul. A batalha contra eles deve ser o mais ao norte possível, de preferência ao norte da Muralha. Se impossível, nos campos desertos do Norte. Por isso a pressa dele de reunir homens e armas relevantes para acelerar o enfrentamento.

Daenerys chegou chegando e achando que ia ser fácil. Trouxe seus mil navios, cedidos por Yara Greyjoy, cheios de Dothrakis, Segundos Filhos e Imaculados com seus três dragões na comissão de frente. Encontrou Dragonstone, seu antigo castelo, abandonado pela concorrência e se posicionou confortavelmente em clima de ‘já ganhou’. Sem se questionar nem por um momento se se posicionar no meio do campo inimigo seria prudente. Arrogância pura. No primeiro movimento já dividiu suas tropas em duas frentes, enviando-as em campanhas óbvias e mal planejadas. Como resultado perdeu seus navios, grande parte de seus homens, perdeu um tempo imenso e permitiu que sua adversária pudesse medi-la de alto a baixo.

Cersei se posicionou lindamente. Se entocou um Kings Landing, atacou o Sul apenas para angariar fundos (e evitar uma segunda frente inconveniente), fez uma aliança com Euron Greyjoy para bloquear os navios de Daenerys e fingiu que criou resistência ao avanço dos Imaculados apenas para ganhar tempo e aproveitar para testar se a arma criada para matar dragões seria eficaz. Decidiu esperar a luta vir até ela, confiando no desejo de vingança de seus oponentes. Fez tudo certo e saiu vencedora dos primeiros movimentos, embora tivesse a posição mais vulnerável.

Escolher o campo correto potencializa o uso dos recursos que você tem. É lá que você vai ganhar ou perder o jogo. É importante se posicionar em campos nos quais seja possível vencer. E é essencial dizer não para as batalhas que você não pode vencer ou que custarão caro demais para vencer. Michael Porter ensina que toda boa estratégia tem “trade offs” e que tão importante quanto aquilo que decidimos fazer é o que decidimos não fazer.

É escolhendo o que não fazer que é possível concentrar recursos para ganhar os jogos que escolhemos jogar.

Jogar para vencer

Aqui mais uma vez, as três estratégias são completamente diferentes.

Jon sabe que não tem recursos, homens nem armas para vencer sozinho a batalha contra os Outros. Logo, ele depende de uma aliança, nem que de conveniência, com Daenerys. Esta será a única forma de conseguir os homens, os dragões, a matéria prima – Vidro de Dragão – para confeccionar as armas necessárias. E depende de Cersei topar um cessar fogo para dar a ele tempo para vencer a batalha com os Outros antes de eles entrarem em confronto pelo Trono de Ferro. Para obter os recursos de que precisa, ele vai sozinho até Daenerys oferecer aliança e submissão se ela primeiro o ajudar contra os mortos. Já para convencer Cersei, ele captura um dos mortos e vai até ela de forma temerária solicitar a trégua.

Daenerys deseja a aliança com Jon para não ter que combater em dois flancos, logo não vê mal em ajudá-lo. Além disso, ela intui que Jon pode não ser seu inimigo e que a visão dela de uma terra de homens livres unificada pode ser mais fácil de ser executada com ele a seu lado. Além disso o cara é bonito, corajoso e nobre. Não são mal atributos! A aliança com Jon permite que ela possa unificar seus extraordinários recursos (mais os recursos de Jon) para poder fazer uma guerra concentrada e vencer Cersei com um longo cerco final a Kings Landing. O que ela não esperava é descobrir que os Outros são o inimigo mais urgente a ser vencido. Isto faz ela convergir estrategicamente com Jon, criando o casal Jonerys, aliados durante o dia, amantes durante a noite. Se esta aliança vai sobreviver aos Outros e à Cersei, é tema para os próximos capítulos.

Cersei está em uma situação bem mais restrita de opções. Para manter o domínio do mar e poder bloquear um cerco naval a Kings Landing, teve que oferecer casamento a Euron Greyjoy no futuro. Acordo que ela não pretende honrar. Cersei ainda precisa da ajuda do Banco de Ferro para contratar mercenários. Para isto teve que atacar os Tyrells para tirar seu dinheiro e assim quitar suas dívidas,, provando ao banco que é confiável como seu pai foi. Cersei ainda conta com o amor de seu irmão e pai de seu futuro filho, seus espiões e a lealdade cega do Montanha para fazer isto acontecer. Mas, sua arma mais formidável mesmo é sua capacidade de pensar fria e egoisticamente, como a grande tirana que é. A jogada de aceitar a trégua e prometer recursos que não vai entregar para que seus inimigos se matem entre si enquanto ela se fortalece para esperar o vencedor é digna de Maquiavel.

Nos negócios, nos quais não buscamos matar fisicamente nossos competidores, a vitória se dá pela preferência conquistada na mente do consumidor. O que faz com que ganhemos, ou não, essa preferência, é nossa Proposta de Valor. Em uma guerra primitiva como a que estamos analisando, o princípio é o mesmo — é sempre um jogo de o que eu tenho que oferecer (ou sacrificar) para conquistar os recursos necessários para vencer nos campos que decidi jogar.
Competências e Capacidades

Aqui novamente os três são radicalmente diferentes.

Jon é Jon. Born killer. Born leader. Coração de Stark e sangue de Targaryen. Bonito e carismático. Conhece o território do Norte como ninguém, acima e abaixo da Muralha. Corajoso. Agora tem Vidro de Dragão, os Imaculados, os Dhotrakis, os povos livres, a irmandade do fogo e dois dragões a seu serviço. E Sansa, e Arya, e Bram, e Lady Mormont, e os conselheiros de Daenerys. E Daenerys. Poder de fogo não falta.

Daenerys, antes de Jon, já tinha o exército mais formidável jamais reunido. Faltava o Norte e a capacidade de lutar no inverno. Faltava. Jon lhe dá mais duas coisas, também muito importantes. Jon lhe dá a benção dos Stark, a terceira grande casa, o que a ajuda a provar que não é uma rainha potencialmente louca e perigosa, como seu pai era. E Jon suaviza sua ira, tornando-a uma estrategista com visão menos emocional, mais sistêmica, avançando o trabalho que Tyrion começou.

Jon é bom, Daenerys é boa. Jonerys é sensacional. Se não fossem os Outros, a vitória estava dada.

Cersei não pode ser subestimada nem um segundo. Todos que fizeram isto morreram dolorosamente. Ela tem dinheiro, inteligência, muros altos, apoio do Banco de Ferro e não tem pudor nem limites morais. É a pessoa viva mais perigosa da história toda. Encurralada, é mortal. Grávida então…

Uma estratégia é consistente quando as competências e as capacidades ancoram perfeitamente a forma de jogar para vencer. A forma de Jonerys jogar (frente única para o Norte contra os Outros e depois frente única para o Sul contra Cersei) requer uma quantidade maciça de recursos e inteligência e liderança. Sem isso seria suicídio!

Bons empreendedores têm que entender isto — você precisa ter as competências e as capacidades necessárias para vencer os jogos que decidir jogar. Ou jogar com a sorte. Mas esse último seria amadorismo!
Sistemas de Gestão

Aqui os recursos que eles possuem são diferentes, mas razoavelmente equivalentes.

Cersei tem seus espiões, normalmente crianças e mendigos, praticamente invisíveis, dirigidos por seu tio, seu Mão. O Banco de Ferro também a supre de informações de lugares mais distantes onde ela não tem presença, a partir de sua rede.

Daenerys também tem sua rede de espiões, montada pelo Mestre dos Segredos, o eunuco Varys. Se Varys coleta informação como ninguém, o anão Tyrion a analisa como ninguém, além de trazer insights privilegiados sobre como Cersei está vendo as situações. Os dois juntos compõem o Watson da época – business intelligence, big data e machine learning!

Jon não tem redes, mas tem acesso a outras informações, que serão decisivas na guerra por vir — ele possui Bram, o vidente que consegue criar significado sobre o comportamento dos Outros e ele possui Samwell Tarly, o underdog que virou um erudito, e que, entre outros feitos, curou Jorah Mormont e descobriu as jazidas de Vidro de Dragão. Além de conhecer a real linhagem de Jon…

Ser capaz de obter, processar, dar significado e usar informação factual como feedback para a tomada de decisão estratégica é essencial. Sem isso, ficamos presos em achismos e em repetições de padrões inconsistentes. Principalmente hoje, por conta da quantidade de informação disponível, da complexidade e velocidade dos ciclos de estratégia.

Em resumo, as estratégias são sólidas, cada um dos três joga de uma forma consistente com sua aspiração e possui as capacidades necessárias para sustentar sua forma de jogar. Não foi por acaso que emergiram os finalistas nesta história na qual líderes extraordinários pereceram.

A fusão entre Jon e Daenerys criou uma respeitável megapotência. Cersei não teria qualquer chance em um ataque direto. Mas, o desafio na sua frente é proporcional ao seu tamanho. Além do fato de que toda megaestrutura formada pela fusão de estruturas menores sempre traz dentro de si pontos de fragilidade que podem se manifestar na hora errada. Além do fato de eles agora compartilharem o leito. O que, qualquer dono de empresa familiar pode lhe dizer, nem sempre é uma boa prática!

(fonte: Diário do Comércio)

Sua empresa não lucra? Saiba os motivos

Sua empresa está vendendo bem, e tudo parece estar sob controle e no rumo certo, mas, mesmo assim, não sobra nada no final do mês. Este é um problema bastante comum para uma boa parte de empresários, que não conseguem entender ou identificar as razões para não registrar lucro.

A verdade é que não existe uma resposta simples para essa pergunta. É preciso levar em conta uma série de fatores, que vão desde a diferenciação do produto ou serviço, passando pela qualidade do atendimento e pelo controle da equipe, até chegar à competitividade dos preços.

Na prática, porém, mesmo aquelas empresas que cumprem com todos esses requisitos podem não lucrar no fim do mês. O motivo? A falta de uma gestão financeira eficiente. Nesse caso, independente do esforço e do trabalho feito, o retorno adequado simplesmente não aparece, e isso acontece porque os problemas na administração corroem todo o lucro que poderia ser conquistado.

Para tirar da frente esses empecilhos que acabam impedindo seu negócio de lucrar, duas estratégias são essenciais: controle e planejamento. Melhorar a gestão desses dois pontos, adotando uma administração profissional e focada em resultados, inclui considerar os seguintes passos:

1) Mensure o resultado do seu negócio. Faça um planejamento, e estabeleça objetivos futuros para sua empresa, definindo metas para gerar uma motivação para seguir em frente. É importante que neste planejamento estejam listadas todas as etapas a serem cumpridas, que devem ser acompanhadas de perto para saber se a organização está seguindo o rumo certo, de acordo com o que foi planejado.

Divida o planejamento em estratégico, tático, e de rotina. O estratégico consiste em um planejamento de longo prazo (cinco a dez anos), e busca dar uma visão global dos objetivos e metas da empresa, com base em três premissas: missão, visão e valores. Já o plano tático, deve ter planejamento de médio prazo (um a dois anos), e ser pensado como um degrau até o alcance das metas definidas no planejamento estratégico. E, por fim, o planejamento de rotina que contempla as ações de curto prazo, que podem ser mensais, trimestrais ou semestrais, afetando diretamente a rotina da empresa.

É importante lembrar que essas três etapas de planejamento jamais devem ser consideradas de forma isolada, mas sim alinhadas e interligadas de maneira consistente. Afinal, o planejamento estratégico direciona o tático que, por sua vez, orienta as ações do planejamento de rotina.

2) Identifique as ferramentas que devem ser acompanhadas. Para aprimorar a administração do negócio, utilizando métodos e dados confiáveis, sólidos o suficiente para servirem de apoio à tomada de decisão, é preciso avaliar as ferramentas de gestão que serão utilizadas.

Uma dessas ferramentas é construir um Orçamento coerente com sua estratégia. A dica é utilizar a metodologia OBZ (Orçamento Base Zero), que considera cada estimativa de custo, investimento ou gasto feita pela área responsável, com base em objetivos e metas traçados por setor. Dessa forma, evita-se que determinadas áreas sejam orçadas para menos ou para mais, garantindo maior assertividade no planejamento orçamentário.

Outra ferramenta é o Ciclo Financeiro. Saber em quais períodos sua empresa tem mais capital em caixa e em quais ela precisa honrar seus compromissos e suas dívidas é fundamental para garantir um equilíbrio a longo prazo das contas. Afinal, perder o controle das contas a pagar e a receber é a maneira mais fácil de prejudicar seu planejamento orçamentário e bloquear o alcance dos seus objetivos. Conhecendo os ciclos financeiros, é possível ter mais controle sobre o quadro geral, não perdendo o foco nem em momentos de oscilação.

Os Indicadores de Performance também são ferramentas que podem ser utilizadas como um meio para chegar ao lucro. Vale frisar que os índices de lucratividade e rentabilidade, embora parecidos, têm significados e funções diferentes. A lucratividade mostra se uma empresa está conseguindo gerar lucro. Já a rentabilidade tem a ver com o retorno do investimento feito pela empresa.

O indicador Ebtida (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) ou Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (LAJIDA) é uma métrica importante para ser avaliada, pois mostra que, embora empresas de todos os portes estejam fazendo operações financeiras para melhorar sua capacidade de gerar caixa, é preciso ter foco nos negócios de fato.

O indicador Liquidez, ou seja, o capital que a empresa tem disponível para honrar seus compromissos a curto prazo, também deve ser analisado. Com isso, a empresa consegue ver se tem ou não uma boa área de manobra dentro de sua rotina para contrair dívidas ou fazer investimentos de emergência.

3) Avalie se o negócio gera valor. Após ter elaborado os planos de negócio, é hora de avaliar se o negócio gera valor, ou seja, fazer uma análise da capacidade da empresa em conseguir manter a lucratividade em crescimento de maneira equilibrada. Para isso, é preciso atingir três pontos principais:

Lucrar mais, mesmo sem investir mais capital: o investimento é fundamental para o crescimento dos negócios, mas não é a única saída para quem quer gerar valor. O aumento da reputação de uma empresa, por exemplo, atrai mais clientes e lucro sem elevar os custos.

Diminuir custos: melhorar e aumentar a produção da empresa sem aumentar os custos é um desafio orçamentário. Mas é sim viável alcançar esse objetivo, desde que fazendo a revisão dos processos, providenciando inovações e qualificando os profissionais.

Investir visando alto retorno: investir em renovação de maquinário ou em treinamento de profissionais é o mínimo que a empresa precisa fazer para sobreviver. Para dar um salto de patamar, é preciso que os principais investimentos realmente levem a ganhos de lucratividade e ao aumento do porte da empresa.

Por fim, gostaria de ressaltar que cada empresa é uma empresa, mas todos os negócios de sucesso têm um fator em comum: uma gestão financeira eficiente e profissional. Dê o primeiro passo rumo à administração de excelência, e ao conhecimento gerencial, e conquiste o tão sonhado lucro.

(fonte: Administradores.com.br)

Consumidores migram para web e lojistas se adaptam

Se você comprou um livro no primeiro semestre de 2017, a possibilidade de ter feito isso pela internet é pelo menos dez vezes maior do que de ter feito em uma livraria física. Pesquisa realizada pela Pricewaterhouse Coopers (PwC) mostra que, entre os consumidores brasileiros, 77% preferem comprar livros, música e videogames exclusivamente no comércio eletrônico. Apenas 7% optem unicamente pelas lojas físicas. O levantamento aponta que mais da metade dos entrevistados adquire, além dos produtos já citados, eletroeletrônicos, artigos esportivos e brinquedos só pela internet. Apenas na hora de adquirir comida e material de construção eles ainda preferem comprar em lojas físicas. “A migração das vendas offline para o online é uma realidade. A loja de rua está perdendo espaço e deve pensar o e-commerce como um canal de vendas a mais”, diz o diretor do Instituto Brasileiro de Vendas (IBVendas), Carlos Cruz.

Segundo o levantamento da PwC, dos dez macro-setores do varejo restrito (não incluindo concessionárias de veículos), cinco têm mais da metade das vendas feitas pela internet.

No primeiro semestre de 2017, as vendas na web cresceram 7,5% frente ao ano anterior, segundo a consultoria E-bit. Na mesma comparação, a venda do comércio caiu 0,2%, diz o IBGE. “O diferencial da internet é a disponibilidade, a concorrência não está mais na loja do lado, mas no bolso, no celular”, diz Patrícia Prado, gerente sênior da PwC Brasil.

Guilherme Pinho, dono da loja de sapatos Black Boots, conta que, nos últimos dois anos, garantiu a sobrevivência de sua marca com o e-commerce. “Hoje, vendo o dobro no site do que na loja física e ampliei meu mercado. Antes, vendia só em Belo Horizonte, agora tenho clientes em Manaus, São Paulo e Rio de Janeiro”, diz. Ele defende ter vários canais de venda. Com o crescimento da loja virtual, ele diminuiu os custos com a loja física, onde as vendas caíram 40%. “Tinha uma loja de 300 m² na Savassi. Só de aluguel e IPTU, pagava R$ 14 mil por mês. Hoje, tenho um galpão com a mesma metragem em Nova Lima e uma loja menor. Ficou mais barato”, diz.

Para o vice-presidente da CDL-BH, Davidson Luiz Cardoso, quem define os preços hoje é a internet. “Funciona como uma tabela porque o consumidor sempre pesquisa”, avalia.

Para a turismóloga Fernanda Júnia de Oliveira, 34, o preço é o principal diferencial da internet. “O que me atrai são os preços, além da comodidade”, conta. Ela afirma que compra praticamente tudo, de roupas a eletrodomésticos, na web, em lojas conhecidas, de outras cidades do país e até na China. A social media Luanna Guedes, 37, mudou seus hábitos de consumo para se adaptar às compras pela internet. “Agora sou mais planejada, sigo as promoções, e já consegui comprar cinco blusas pelo preço de uma”, comemora.

2016. Enquanto o varejo perdeu 108,7 mil lojas físicas em 2016, foram abertas 53 mil novas lojas virtuais, entre o mês de junho de 2016 e de 2017, chegando a 600 mil e-commerces na data.

Segmentos mais afetados investem em nichos e eventos

Em dois anos, entre o mês de junho de 2015 e o de 2017, quase 8 milhões de brasileiros passaram a comprar na internet, segundo pesquisa realizada pela consultoria E-bit. Nesse período, o volume de vendas no comércio ampliado calculado pelo IBGE caiu 3,98%. “Hoje eu alcanço 30%, no máximo 40% do faturamento de dois anos atrás”, conta Humberto Moreira, dono da loja de CDs e vinis acústico, na Savassi. Para Moreira, sua sobrevivência se dá pelo baixo custo e por atuar em um nicho de mercado. “Mantemos um custo pequeno. É uma loja em que o dono trabalha e tem mais um funcionário. Além disso, atendemos um público que busca uma qualidade de som diferenciada”, afirma.

O empresário admite ainda que a internet trouxe outra relação com a música. “Tem gente que, hoje, acha que comprar um CD é um prejuízo. Todo mundo tem um serviço de streaming de música no celular”, diz. Mas ele defende seu mercado. “Tivemos uma época de ouro, que os nativos digitais não vão viver. Entrar numa loja de disco, ouvir um som e conversar. A humanidade perdeu isso”, pondera.

O dono da Livraria Ouvidor, que existe há 43 anos, Bernardo Ferreira, afirma que investe em eventos e lançamentos. “Atendo o cliente que ainda gosta de ter todos os lançamentos literários juntos”, avalia.
“Alguns setores são mais afetados pela internet do que outros. Nesses casos, o comércio tem que agregar serviço”, diz o vice-presidente da CDL-BH, Davidson Luiz Cardoso.

(fonte: O Tempo)

O Fechamento por Desconto

Todo mundo já atendeu uma vez ou outra a um cliente que pechinchava. Poucos vendedores sabem usar esta situação a seu favor. O Fechamento por Desconto pode agradar aos clientes preocupados com o preço, fazendo-os acreditar que você está tentando obter um desconto, ainda que saiba que provavelmente não poderá fazê-lo. Aqui está um exemplo:
Cliente: Eu ia adorar se este armário custasse uns cem dólares a menos.
Vendedor: Você gostaria deste armário por cem dólares a menos?
Cliente: Gostaria.
Vendedor: Bom, deixa eu tentar ver o que consigo. Volto já. (O vendedor sai de cena; o cliente fica esperando uma resposta)
Vendedor: Puxa, desculpe, mas eu não consegui que o gerente aprovasse este desconto. Parece que não há margem de lucro suficiente para a loja. Pelo preço que está é um excelente negócio.
Cliente: Entendo.
Vendedor: Você realmente gostou dele, não? Posso tirar o pedido?
Cliente: Pode sim. Eu venho reservando espaço no meu quarto para ele há meses.
O Fechamento por Desconto lhe ajuda a abordar a delicada questão do preço. No exemplo anterior, apesar de o vendedor não dar o desconto desejado, ele acabou fechando a venda porque demonstrou boa vontade em ajudar a cliente.
Mostrando que quer conseguir o melhor negócio para o cliente, você faz com que ele fique mais envolvido emocionalmente com a compra. No exemplo, enquanto o vendedor verificava a possibilidade de um desconto para o armário, a cliente provavelmente pensava: “Tomara que eu consiga, tomara, que eu consiga.” Ela estava interessada em obter o desconto, mas, ao deixar suas esperanças aumentarem, ela aumentou também o desejo de possuir o armário.
Quanto mais o cliente estiver envolvido emocionalmente com o produto, mais fácil será vendê-lo. Por outro lado, se o vendedor tivesse imediatamente dito: “Não fazemos descontos”, teria cortado completamente a comunicação com a cliente, que, ao se sentir desencorajada, sairia da loja sem hesitar.
Se a sua loja não tem um estoque para que você possa fingir que está consultando o gerente, peça a ele para fazer de conta que está falando com você sobre o desconto. Ao usar o Fechamento por Desconto, você tem que ter um desempenho convincente.
(fonte: Varejista.com.br)

Varejo teme o fim do horário de verão

Durante o verão carioca, a orla da cidade ganha nova vida no fim da tarde. Milhares de banhistas aproveitam as horas extras de sol para estender sua estadia à beira-mar, movimentando bares, restaurantes e quiosques das regiões e estendendo suas saídas para outros estabelecimentos da região. Mas esse hábito, que já se tornou um clássico na cidade, pode estar com os dias contados, caso o Governo Federal decida, de fato, acabar com o horário de verão.

O governo informou que um grupo, criado na Casa Civil, vai deliberar se a medida deve ou não continuar para o próximo verão, citando pouco impacto na redução energética, o motivo original para implantação do horário especial. Enquanto a decisão, que deve sair nas próximas semanas, não é divulgada, comerciantes ficam apreensivos com a mudança, que pode acabar afastando potenciais clientes em busca de comércio na estação.

— Com o horário de verão, o happy hour acaba se estendendo, e as pessoas aproveitam mais do que no inverno, quando às 18 horas elas saem do trabalho para casa. Para o carioca, é muito bacana e para o nosso setor também — explica Roberto Maciel, presidente da seção carioca da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). — A vida noturna está muito ruim no Rio, parece que às 23h há um toque de recolher. Com o verão, as pessoas ficam até meia noite, uma da manhã, aumentando as horas de faturamento.

Para ele, os faturamentos no comércio são notavelmente maiores no verão do que no inverno, justamente graças à hora extra de sol. A mudança acabaria incentivando as pessoas a saírem de casa, tanto para jantar e socializar quanto para passear pela cidade.

A Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro (Fecomercio) corrobora essa opinião. Em comunicado, a federação destacou que o horário incentiva a geração de empregos e a arrecadação de impostos, o que fortaleceria as micro e pequenas empresas.

O horário de verão, que muda em uma hora os relógios entre outubro e fevereiro, não acontece em todos os estados brasileiros e é adotado anualmente no Rio de Janeiro desde 1985

(fonte: Varejista.com.br)

Natal vai gerar mais de 73 mil contratações

As vendas do Natal deste ano devem movimentar R$ 34,3 bilhões no comércio varejista, um avanço de 4,3% em relação ao mesmo período do ano passado, segundo cálculos da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). Para atender à demanda maior, os varejistas devem recrutar 73,1 mil trabalhadores temporários, um crescimento de 10% em relação aos 66,7 mil postos criados no ano passado. As contratações já estão começando. “Antes da crise, mais de 20% das vagas começavam a ser preenchidas em setembro e outubro. Nos dois últimos anos, esse percentual não passou dos 15%”, afirma Fabio Bentes, chefe da Divisão Econômica da CNC, em nota oficial.

A maior parte dos novos empregos deve se concentrar no segmento de vestuário, com 48,9 mil vagas, e no de supermercados, 10,4 mil vagas. As duas atividades detêm 42% da força de trabalho do setor e costumam responder por cerca de 60% das vendas natalinas.

Diante da perspectiva de retomada gradual da atividade econômica e do consumo doméstico no início de 2018, além dos impactos positivos sobre o emprego que podem decorrer da reforma trabalhista, a taxa de contratação dos trabalhadores temporários deverá voltar a crescer após o Natal, afirmou a CNC.

Ao contrário da média dos dois últimos anos, quando apenas 15% dos trabalhadores contratados em regime temporário foram efetivados após o fim do ano, a reação mais positiva da economia deverá elevar esse porcentual para cerca de 27%”, calculou Bentes. Antes da crise, a taxa média de efetivação de trabalhadores temporários era de 32,5%.

Oportunidades

Onde estarão os empregos

Lojas de vestuário: 48,9 mil vagas

Supermercados: 10,4 mil

Lojas de artigos de uso pessoal e doméstico: 8.300

Móveis e eletrodomésticos: 3.700

Farmácias e perfumarias: 1.100 vagas no país

Média do salário de admissão: R$ 1.191

Alta de 7,1% em relação ao ano passado

Expectativa de contratação definitiva: 19,7 mil pessoas

(fonte: O Tempo)

Inovação é palavra de ordem no varejo

Os empresários do comércio varejista de Minas Gerais estão inovando mais. A conclusão é da pesquisa “Inovação”, divulgada pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Minas Gerais (Fecomércio-MG). Em sua segunda edição, a pesquisa mostra que a taxa de estabelecimentos que tiveram alguma ação inovadora saltou de 42,1%, em 2016, para os atuais 67,9%. Entre os principais motivos apontados para a melhoria está o cenário de inovação no Estado e a necessidade de diferenciação devido à concorrência no setor e à crise econômica.

A pesquisa foi realizada entre os dias 22 e 29 de agosto, com 380 empresas mineiras. Além do aumento no número de empresas que desenvolveram algum projeto de inovação nos últimos 12 anos, melhorou também a disposição dos empresários em relação à inovação. De acordo com o levantamento, 64,5% dos empresários pretendem fazer algo inovador nos próximos 12 meses. Na primeira pesquisa a proporção foi de 55,3%.

O economista da Fecomércio-MG, Guilherme Almeida, acredita que a melhoria nos resultados está ligada a três principais fatores. O primeiro deles é o cenário de inovação no Estado, que vive momento de efervescência. “O Estado abriga diversos movimentos de investimento em inovação e um boom de startups ligadas ao varejo. Isso incentiva as empresas a entrarem na onda”, afirma. O segundo e o terceiro fatores apontados pelo economista estão ligados à adoção da inovação como uma reação a desafios. Eles são a intensa concorrência do setor e a crise econômica.

“A concorrência no varejo é mais intensa porque há um grande número de estabelecimentos atuando no mesmo local e com bastante semelhança. Então, a única forma de se destacar é inovar, seja em algum processo ou na oferta de produto ou serviço. Da mesma forma, a inovação aparece como uma estratégia para agregar valor à oferta em um cenário em que o consumidor está mais cauteloso e exigente”, analisa.

A pesquisa também mostrou que o lançamento de produtos e serviços continua sendo o tipo de inovação mais comum entre as empresas mineiras. Este ano, 51,6% dos empresários relataram ter adotado esse tipo de inovação. Outras formas de inovar foram: mudanças estruturais ou de marketing (42%) e aprimoramento dos processos (29,2%). No ano passado, esses percentuais eram de 32,4%, 26,1% e 16,1%, respectivamente, o que mostra uma evolução em todos. “É comum que o maior percentual seja na inovação de lançamento de produtos e serviços porque ela exige um investimento menor e é uma forma mais pontual de inovar. A mudança estrutural depende de planejamento e envolve mudanças em diferentes áreas da empresa”, afirma.

Desinformação – A pesquisa também revelou que ainda há muitos empresários desinformados em relação aos processos de inovação. Isso pode ser interpretado na resposta de 38,5% dos empresários, que alegaram que as inovações não impactaram o faturamento da loja. Entretanto esses mesmos empresários reconheceram os benefícios da inovação adotada: 82,2% acreditam que ela aumentou a satisfação dos clientes; 73,3% afirmaram que ela ajudou na imagem da empresa no mercado; 63,3% acreditam que ela aumentou a participação da empresa no mercado e 61% ressaltaram os benefícios da inovação para a produtividade dos funcionários.

“Muitos empresários ainda não entenderam que o impacto da inovação sobre o faturamento pode ser indireto. Se tenho maior satisfação dos clientes por causa de uma inovação é claro que isso vai impactar no meu faturamento”, ressalta. O economista também acredita que a falta de conhecimento levou à resposta de 40% dos empresários, que ainda não inovam por entenderem que isso lhes traria um alto custo. “A associação da inovação a grandes investimentos tecnológicos ainda é um erro comum. Os empresários precisam entender que inovar pode ser mudar a vitrine ou divulgar o produto nas redes sociais”, exemplifica.

Perfil – A pesquisa também mostrou o perfil das empresas mais inovadoras no varejo mineiro. Destacaram-se aquelas com mais de nove funcionários e as empresas com até dois anos de operação. Almeida acredita que a juventude das empresas está diretamente ligada à questão da inovação por um motivo óbvio: elas já nasceram inovando. “As empresas que nasceram há menos tempo têm propósitos ligados ao momento que vivemos e já são criadas com uma estrutura tecnológica. As empresas mais velhas, por outro lado, buscam inovação como forma de adaptação”, afirma.

Já o fato de as empresas mais inovadoras terem mais de nove funcionários é explicado pelo economista pela estrutura das empresas. Ele afirma que as organizações com maior número de funcionários normalmente têm melhor estrutura e, portanto, mais condições de investir em inovação. Ele destaca, entretanto, que a maior parte das empresas do varejo em Minas Gerais tem menos que nove funcionários, o que aumenta o alerta em relação à necessidade de busca de informações e estratégias para a inovação no Estado.

Na análise por segmento, a categoria de livros, jornais, revistas e papelaria é a que tem maior adesão à inovação entre seus empresários. De acordo com a pesquisa, 93,3% das empresas do segmento realizaram algum investimento em inovação nos últimos 12 meses. No segmento de equipamentos e materiais para escritório, informática e de comunicação esse número é 77,8% e no setor de tecidos, vestuário e calçados é 77,1%. Na outra ponta estão os segmentos com menor adesão dos empresários à inovação. Eles são: combustíveis e lubrificantes (20%) e material de construção (45,9%).

“Uma explicação para a maior adoção de inovação no setor de livros e papelaria é a crescente mudança de comportamento do consumidor desse segmento. Estamos vivendo um processo de substituição do papel pelo digital, então essas empresas estão buscando inovar. No setor de combustível, por outro lado, é muito difícil inovar. As estratégias teriam que ser mais em nível de marketing”, avalia.

(fonte: Diário do Comércio)

Street malls acendem “luz vermelha”

Os street malls, centros comerciais localizados em regiões com alta densidade populacional e operações ligadas – principalmente – a vestuário, alimentação e serviços, têm enfrentado grandes desafios nesse período de crise. Não é de hoje que a gestão desses estabelecimentos tem sido obrigada a trabalhar, ainda mais, para manter a ocupação e garantir um mínimo de lucro aos lojistas.

Em Belo Horizonte, por exemplo, os gestores de street malls têm feito verdadeiras manobras no planejamento, que envolvem demissões, mudanças na estrutura física e ações de atração de clientes, realidade que não difere muito do que tem sido experimentado pelos shopping centers. Embora não haja números específicos sobre street malls, o cenário do mercado dos shopping centers em Minas Gerais aponta para o desafio vivido por lojistas desse segmento.

De acordo com a Associação de Lojistas de Shopping Center de Minas Gerais (Aloshoping-MG), os empresários desse segmento no Estado tiveram uma queda de 7,5% no faturamento em 2016 em relação ao ano anterior. Os números negativos dos empresários refletem diretamente na média de vacância dos shoppings mineiros que, segundo a Aloshoping-MG, é de 12% nos centros de compras consolidados e de 45% nos não consolidados (que inauguraram a partir de 2013).

O último levantamento da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) aponta uma leve queda no tráfego de pessoas nos shoppings brasileiros. De acordo com a entidade, uma média de 444 milhõe de pessoas passou pelos shoppings no Brasil por mês em 2015.

Em 2016, esse número caiu para 439 milhões/mês, o que significa 60 milhões de pessoas a menos no ano. Apesar disso, o mesmo levantamento mostra que a administração dos shoppings fechou 2016 com otimismo, tendo em vista que o setor faturou R$ 157,9 bilhões no ano passado, o que representa um crescimento de 4,3% em relação a 2015. A expectativa para 2017 é de 7% de crescimento no faturamento dos shoppings em relação a 2016.

Ociosidade – Com nove anos de operação no bairro Buritis, na região Centro-Sul da Capital, o Espaço Buritis é um dos empreendimentos que entra para a estatística de operações consolidadas com vacância em Minas Gerais. O street mall tem 12 operações abertas e oito lojas vagas.

De acordo com o gerente Adolfo Borges, os espaços ficaram desocupados entre o ano passado e este ano, em decorrência da crise econômica. “Tínhamos muitas lojas de vestuário, mas que não vendiam grandes marcas. Elas sentiram muito a concorrência das lojas dos grandes shoppings – que têm maior diversidade de opções de preços – e não sobreviveram”, analisa.

De acordo com ele, o fluxo de pessoas no street mall caiu cerca de 30% em 2016 em relação a 2015. No primeiro semestre de 2017, a queda foi ainda maior, segundo ele: cerca de 40% em relação ao mesmo período no ano passado. “Atrair o público tem sido um desafio, pois os próprios lojistas não estão suportando a crise, então nós não temos muito que fazer. Agora, no segundo semestre deste ano, é que as coisas estão começando a melhorar”, afirma.

Com a queda no fluxo de clientes e, consequentemente das vendas, o gerente se viu obrigado a negociar os valores de aluguel e condomínio. Para alguns empresários ele chegou a dar isenção temporária do pagamento de aluguel, enquanto para outros diminuiu consideravelmente os custos com condomínio. Por causa disso, o shopping precisou reduzir custos. “Como o movimento já estava baixo, optamos pelo corte de pessoal para diminuir nossos custos fixos”, afirma.

Outras estratégias adotadas pela administração do mall foram a realização de eventos em parceria com estabelecimentos locais para atrair mais clientes e o maior investimento na prospecção de operações de serviços. “O setor de serviços sofre menos na crise porque não é algo que pode ser cortado do orçamento da família como uma roupa ou um calçado. Por isso estamos investindo mais em operações desse segmento. Hoje já temos papelaria, barbearia e autoescola”, destaca.

(fonte: Diário do Comércio)